O comércio brasileiro deve faturar cerca de R$ 17 bilhões com as vendas para o Dia das Mães, o que representa um crescimento de 4,25% em comparação com o ano passado. Segundo uma pesquisa realizada pela Abecs em parceria com o Instituto Datafolha, 65% dos consumidores pretendem comprar presentes para a data, mobilizando aproximadamente 109 milhões de pessoas em todo o país.

O levantamento indica que o tíquete médio por comprador será de R$ 262, impulsionado principalmente pelo público masculino e pelas classes A e B. Os estabelecimentos físicos concentram a preferência de 72% dos entrevistados, enquanto o e-commerce responde por 25% das intenções.

Entre os meios de pagamento, o uso de cartões lidera com 37% das menções, sendo que a maioria dos usuários de crédito (61%) planeja parcelar o valor. No topo da lista de produtos mais procurados estão os itens de vestuário, calçados e malas, com 41%, seguidos pelo segmento de cosméticos e perfumaria, que soma 28%.

Fonte: GiroNews

Nos últimos anos, as marcas próprias deixaram de ocupar apenas o espaço de alternativas mais acessíveis nas prateleiras do varejo para se consolidarem como um dos principais instrumentos estratégicos de diferenciação e construção de valor para as empresas do setor. O que antes era visto essencialmente como uma solução de preço passou a desempenhar um papel muito mais amplo, envolvendo posicionamento de marca, gestão de portfólio e relacionamento com o consumidor.

Essa transformação acompanha uma mudança importante no comportamento de consumo. Em um cenário marcado por maior acesso à informação, pela sensibilidade ao custo-benefício e pela experimentação, o consumidor passou a avaliar produtos a partir de critérios mais amplos, que incluem qualidade percebida, confiança na marca e experiência de compra. Nesse contexto, as marcas próprias ganharam espaço porque conseguem responder simultaneamente a diferentes expectativas, ou seja, oferecem competitividade de preço, mas também exclusividade e identidade de marca.

Globalmente, as marcas próprias já representam cerca de 22% das vendas no varejo, segundo a NielsenIQ, com crescimento consistente em diferentes mercados. Em países europeus, onde o modelo está mais consolidado, a participação pode superar 40% do total das vendas em supermercados, evidenciando o potencial de expansão da estratégia em outras regiões.

Em paralelo, no Brasil, embora o setor ainda esteja em processo de amadurecimento, a evolução também é significativa. Dados apresentados pela Associação Brasileira de Marcas Próprias e Terceirização (Abmapro) indicam que o segmento vem registrando crescimento consistente no País, com avanço médio de cerca de 9,2% ao ano. A pesquisa em questão também aponta que 58% dos consumidores brasileiros pretendem aumentar a compra de marcas próprias, sinalizando uma mudança no comportamento de consumo e abrindo espaço para a consolidação dessa estratégia no varejo.

Essa mudança de percepção é fundamental para entender o momento atual do varejo. Durante muitos anos, as marcas próprias foram associadas principalmente à economia. Hoje, elas passam a ocupar um papel mais estratégico, funcionando como extensão da identidade das redes varejistas.

Esse movimento já é bastante consolidado em setores como o de supermercados, onde grandes redes estruturaram portfólios robustos de marcas próprias ao longo dos anos, utilizando essa estratégia tanto para ampliar margens quanto para fortalecer o vínculo com o consumidor. No varejo de beleza, porém, esse avanço ainda acontece de forma mais gradual, com menos redes desenvolvendo linhas próprias de forma consistente.

Nesse contexto, a Perfumaria Sumirê foi uma das empresas que passou a olhar para essa estratégia de forma mais estruturada, entendendo o potencial das marcas próprias não apenas como alternativa de preço, mas como parte da construção de valor e da experiência oferecida ao cliente.

No varejo de beleza, um dos aprendizados mais claros desse processo é que acessibilidade não pode ser confundida com baixa qualidade. Pelo contrário, o consumidor busca cada vez mais produtos que entreguem boa performance, formulações confiáveis e experiência de uso positiva, mas que também caibam no orçamento. As marcas próprias têm justamente essa capacidade de equilibrar esses fatores, ampliando o acesso a produtos de qualidade dentro da jornada de compra.

Nesse processo, tive a oportunidade de liderar o desenvolvimento de quatro marcas próprias da perfumaria Sumirê: Muah!, Meráki, Minná e Kodomô, cada uma delas pensada para atender diferentes momentos de consumo e necessidades do público. Esse tipo de construção exige mais do que lançar produtos: envolve entender o comportamento do cliente no ponto de venda, identificar as lacunas do portfólio e as oportunidades de oferecer alternativas acessíveis sem abrir mão de qualidade.

Nesse sentido, três fatores explicam por que as marcas próprias se tornaram um eixo central nas estratégias de crescimento do setor:

Controle de margem e portfólio

Ao desenvolver produtos próprios, os varejistas conseguem operar com estruturas mais eficientes, reduzindo trabalhos intermediários e ampliando sua capacidade de gestão sobre custos e precificação. Isso permite equilibrar competitividade e rentabilidade, um desafio cada vez mais relevante em um ambiente de pressão sobre preços e margens. Mais do que ampliar a quantidade de produtos, o desenvolvimento de private labels passa por entender onde existem oportunidades dentro da oferta atual, seja em categorias pouco exploradas, seja em necessidades específicas que ainda não estão plenamente atendidas pelas marcas disponíveis.

Diferenciação competitiva

Em um mercado onde grande parte das marcas tradicionais está presente em múltiplos canais, produtos exclusivos ajudam a construir identidade e a reforçar o posicionamento da empresa varejista. Quando bem estruturadas, as marcas próprias deixam de ser apenas itens complementares e passam a atuar como elementos de destaque dentro do portfólio. O contato direto com o consumidor permite identificar padrões de compra, dúvidas recorrentes e preferências que nem sempre aparecem apenas nos dados de mercado. Essa leitura do dia a dia da loja ajuda a orientar decisões de produto de forma mais aderente à realidade do público.

Fidelização do consumidor

Diferentemente de produtos amplamente distribuídos, as private labels criam uma relação direta entre marca e ponto de venda. Quando um cliente encontra valor em um produto exclusivo de determinada rede, a tendência é que ele retorne ao mesmo canal para repetir essa experiência de compra. Esse reposicionamento acompanha uma mudança estrutural na lógica competitiva do setor. Em um ambiente cada vez mais dinâmico, no qual o consumidor transita entre diferentes canais e marcas com facilidade, empresas que conseguem desenvolver produtos próprios ampliam sua capacidade de construir relevância de longo prazo.

Renata Minami é diretora-executiva da Perfumaria Sumirê.

Fonte: Mercado & Consumo // Foto: Freepik

Granbon amplia portfólio e pode chegar a 10% do faturamento da companhia

Objetivo do grupo é conectar bem-estar animal e engajamento da cadeia para gerar valor ao consumidor e ao negócio

Como ampliar a oferta de produtos éticos e sustentáveis sem perder competitividade? Esse é um dos desafios do varejo alimentar — e tem orientado movimentos estratégicos do GPA, que vem fortalecendo marcas próprias e exclusivas com atributos socioambientais.

Em entrevista ao portal SuperVarejo, Renata Amaral, gerente de Sustentabilidade, Diversidade e Investimento Social do grupo, explica como a agenda ESG está conectada ao crescimento do negócio e à transformação da cadeia.

SuperVarejo: Como a ampliação do portfólio com apelo ético e sustentável se conecta à estratégia de crescimento das marcas próprias do GPA?

Renata Amaral: A ampliação do portfólio com apelo ético e sustentável faz parte da estratégia de fortalecer as marcas próprias e exclusivas como plataformas de inovação, diferenciação e construção de valor para o cliente. Ao liderar movimentos como a transição para ovos livres de gaiolas, por exemplo, o GPA utiliza suas marcas para antecipar tendências, puxar a evolução da cadeia e transformar compromissos de sustentabilidade em produtos que estejam presentes no dia a dia das pessoas. A incorporação de atributos como bem-estar animal, orgânicos e origem responsável fortalece marcas como Pão de Açúcar, Taeq e Qualitá, alinhando o valor percebido pelo consumidor às metas de ESG e sustentando um crescimento consistente e com rentabilidade. Esse posicionamento reforça o papel das marcas próprias como alavancas de fidelização, recorrência e crescimento do negócio.

SV: Quais critérios socioambientais passaram a ser considerados no desenvolvimento e na seleção de produtos das marcas próprias e exclusivas?

RA: Hoje, os critérios socioambientais estão integrados desde a concepção dos produtos e suas respectivas embalagens, e mantidos durante todo o processo de comercialização. O GPA avalia fornecedores não apenas pela qualidade e segurança alimentar, mas também por condições trabalhistas, práticas socioambientais e aderência a políticas corporativas, como a de bem-estar animal e compras responsáveis. Além disso, os produtos passam por especificações técnicas rigorosas de composição, rotulagem e parâmetros de qualidade, garantindo que cheguem às gôndolas alinhados aos compromissos da companhia e às expectativas do consumidor.

SV: A meta de vender apenas ovos de galinhas livres de gaiolas até 2028, anunciada pela empresa, envolve também produtos de terceiros? Como o GPA está trabalhando com os fornecedores para viabilizar essa transição?

RA: Sim, envolve toda a cadeia. O GPA estruturou um plano de transição que, desde 2021, combina homologação de novas granjas, auditorias presenciais, acompanhamento técnico e planos de ação individualizados por fornecedor. Esse processo é integrado ao Programa Qualidade desde a Origem, que monitora rastreabilidade, auditorias, critérios de qualidade e evolução dos parceiros, além de parcerias com ONGs e especialistas. Na prática, isso permite preparar os fornecedores, ampliar a oferta e garantir que, de forma gradual e consistente, apenas ovos alinhados às diretrizes de bem-estar animal permaneçam no sistema de compras.

SV: Quais desafios operacionais e comerciais essa mudança representa para o varejo alimentar, especialmente em termos de custo, abastecimento e precificação?

RA: É uma mudança estrutural, que exige planejamento, escala e colaboração. No início, há desafios relacionados à ampliação da oferta, adaptação produtiva e eventuais pressões de custo. Por isso, o GPA trabalha com visão de longo prazo, engajando fornecedores, padronizando processos e buscando ganho de eficiência ao longo da cadeia. Ao mesmo tempo, investe em comunicação nas lojas e incentivos para estimular o consumo e acelerar a escala, o que ajuda a diluir custos e manter preços competitivos.

SV: O consumidor brasileiro já percebe valor nesses produtos mais responsáveis? Como isso tem se refletido nas vendas e na fidelização?

RA: Cada vez mais, o consumidor considera a origem e o impacto dos alimentos em suas decisões de compra. Esse movimento tem se refletido em maior interesse por produtos com atributos de responsabilidade socioambiental e em uma relação mais próxima com marcas que assumem compromissos claros. O GPA apoia esse processo com comunicação educativa nas lojas, nas redes sociais e no e-commerce, facilitando a identificação dos produtos e fortalecendo a confiança, o que contribui para fidelização.

SV: Além dos ovos, há outras categorias estratégicas em que o GPA pretende acelerar a transição para modelos mais sustentáveis?

RA: Sim. A agenda de bem-estar animal do GPA é mais ampla e inclui também frangos, suínos e bovinos. A companhia já avançou no engajamento de fornecedores de carne bovina e tem metas para que, até 2028, tanto a carne suína quanto os frangos de marcas próprias e exclusivas atendam integralmente às diretrizes de bem-estar animal. Isso reforça a visão de uma transição consistente e de ponta a ponta nas principais cadeias de proteínas.

SV: Quais aprendizados dessa jornada podem ser replicados por redes regionais e supermercadistas independentes que querem avançar na agenda ESG?

RA: Um dos principais aprendizados é que a transição precisa ser planejada, gradual e colaborativa. Definir metas claras, engajar fornecedores desde o início e de forma contínua, buscar apoio técnico, monitorar resultados e comunicar de forma transparente o consumidor fazem toda a diferença. Integrar a agenda ESG à estratégia de negócio também é fundamental para gerar impacto real e sustentável.

Fonte: SuperVarejo 

O Grupo 3corações, com atuação no segmento de cafés, anunciou hoje (17) a aquisição das operações da General Mills no Brasil, por R$ 800 milhões. A transação marca a entrada da companhia em novas categorias, ao assumir o controle de marcas como Yoki (especializada em farofas, pipocas e batata palha) e Kitano (de temperos).

Segundo Pedro Lima, presidente do Grupo 3corações, o movimento visa a diversificação do portfólio para atender ocasiões de consumo do café da manhã ao jantar.

O acordo prevê a manutenção das marcas, para aceleração do crescimento do negócio. A operação, que contou com a assessoria financeira do Deutsche Bank, ainda depende da aprovação do Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica).

“Este é um passo fundamental em nosso propósito de estar cada vez mais próximos da família brasileira, fazendo-nos presentes em diferentes ocasiões de consumo”, afirma Pedro Lima. Presente em mais de 600 mil pontos de venda no país, o Grupo 3corações reúne mais de 30 marcas, entre elas 3 Corações, Santa Clara e marcas regionais como Pimpinela, Café Brasileiro e Iguaçu. A companhia soma 28 centros de vendas e distribuição e 10 plantas fabris.